Odzivna hitrost in fleksibilnost sta ključ do uspeha v digitalnem svetu in kot smo že nakazali v našem blogu Kateri poslovni trendi bodo (pravno) oblikovali leto 2021? bosta ti kvaliteti poslovanja skladno z izkušnjo iz lanskega leta, paradirali tudi v letu 2021. Veliko hitreje kot razviti lastne kapacitete pa je skleniti sodelovanje z nekom, ki jih že ima. Vendar preden se podamo v takšno sodelovanje, moramo vzpostaviti skupne cilje, vodenje in kriterije uspeha. Brez teh sodelovanje ne more biti uspešno.
Ključna sporočila za vas
- Sodelovanje omogoči podjetjem hitro prilagajanje na spremembe in s tem omogoči lažje izkoriščanje priložnosti.
- Sodelovanje omogoča podjetjem, da povečajo svoj domet brez potreb po razvoju lastnih kapacitet.
- Na sodelovanje se je treba ustrezno pripraviti, določiti skupni cilj, sistem nadzora in kriterije uspeha.
- Dobro je biti pripravljen tudi na zaključek sodelovanja in vnaprej določiti način reševanja morebitnih sporov.
Preseganje omejitev s strateškim sodelovanjem
Razvoj poslovnega sveta poteka hitro in kdaj celo kontradiktorno. Na eni strani imamo podjetja, ki se za preboj na tržišče vedno bolj specializirajo, da dosežejo zadovoljivo kakovost izdelka. Njim nasproti so potrošniki, ki pa si želijo čim bolj celovitega produkta ali izkušnje, ki jo lahko dobijo na enem mestu.
Navedeni razkorak med podjetji in potrošniki ni nepremostljiv. Naravna rešitev ponujanja celovite ponudbe potrošniku je sodelovanje med podjetji. Ponudba za sproščujoč vikend oddih, ki jo sestavijo tri podjetja, eno specializirano za nastanitev, eno za kulturne dogodke in eno za kulinarična doživetja, bo veliko bolj privlačna in kakovostna, kot ponudba podjetja, ki samo poskuša organizirati vse troje.
Nekateri primeri v praksi
Tuš in Goopti
Sodelovanje med podjetji omogoča hitrejše prilagajanje razmeram na tržišču. Leto 2020 je pokazalo pomembnost hitrega prilagajanja na spremembe in potrošniki bodo to hitrost pričakovali in zahtevali tudi v letu 2021. Strateško sodelovanje med podjetji omogoči doseganje novih načinov poslovanja hitro, brez razvijanja lastnih kapacitet za potrebne storitve. Kot primer bi izpostavili sodelovanje med Tušem in Goopti za zagotovitev hitre dostave hrane na dom.
McDonalds in Aldi
Podobno sodelovanje za preprečevanje negativnih učinkov pandemije se je razvilo med podjetjema McDonalds in Aldi v Nemčiji. Na podlagi tega dogovora so olajšali postopek začasnega prenosa delavcev med obemi podjetji. Tako lahko McDonaldsovi delavci še naprej delajo, Aldi pa na preprost način pridobi dodatno delovno silo, da pokrije povečan obseg dela.
T-Mobile in Taco Bell
Zelo zanimivo sodelovanje se je razvilo med ameriškim mobilnim velikanom T-Mobile in verigo restavracij s hitro hrano Taco Bell. Začelo se je s ponudbo brezplačnih tacosov vsak torek za vse redne naročnike pri T-mobile. S tem so pri T-mobile pridobili in obdržali veliko naročnikov, ki pa so istočasno razvili navado, da se vsak torek odpravijo v Taco Bell. Sodelovanje se je razvilo v začasno odpiranje skupnih trgovin. Več o sodelovanju teh družb tukaj.
Kako se ustrezno pripraviti na sodelovanje?
Sodelovanje se pojavlja kot vedno pogostejša in pomembnejša praksa med podjetji za zagotavljanje celovite ponudbe, utrjevanje oz. izboljševanje tržnega položaja in/ali (hitro) prilagajanje na razmere na tržišču. Vendar če se podamo v sodelovanje brez predhodnih priprav, lahko to vodi do nezaupanja med partnerji, neefektivnega poslovanja ali različnega ocenjevanja uspeha. Na kaj naj bomo pozorni, preden podpišemo pogodbo o sodelovanju?
Jasen skupen cilj
Najpomembnejše je, da obe podjetji določita jasen skupen cilj, ki mu sodelovanje služi. Brez cilja podjetji nimata okvirja, v katerega bosta postavili strukturo sodelovanja. Najlažje je to storiti skozi pogovor kaj obe strani pričakujeta od sodelovanja in kako vidita, da bo cilj s sodelovanjem izpolnjen. Brez določenega skupnega cilja partnerjem manjka okvir, znotraj katerega lahko postavijo svoje sodelovanje in ga ocenjujejo. Skupni cilj je podlaga za vse nadaljnje korake in vzpostavi skupna tla na katerih se gradi sodelovanje.
Sistem nadzora in vodenja
Naslednji korak je določitev sistema nadzora in vodenja sodelovanja. Sodelovanje je treba voditi in nadzorovati, česar pa ne moreta izvajati podjetji po ustaljenih praksah, saj so v sodelovanje vključeni tudi deli drugega podjetja. Brez nadzora je projekt težko usmerjati proti želenim ciljem in bo doseganje rezultatov težko, če ne celo nemogoče. A če ta nadzor ni skupen in usklajen, bo prišlo do konfliktnih navodil in različnih mnenj kako naprej, kar pa je za doseganje ciljev še bolj moteče, kot da navodil ne bi bilo.
Skupni kriteriji uspeha
Ključnega pomena je tudi določitev skupnih kriterijev uspeha. Ti morajo biti dogovorjeni vnaprej in jasno skomunicirani, saj ima vsako podjetje lastno lestvico kriterijev uspeha. Za realno oceno uspeha sodelovanja morata podjetji ustvariti skupne kriterije, s katerimi se strinjata. Tu bo v veliko pomoč jasno določen cilj sodelovanja. Brez določenih kriterijev uspeha spet pride do luknje v komunikaciji, saj lahko ena stran razume sodelovanje za zelo uspešno, druga pa ne zaradi različnih ocen enakega stanja, kar lahko vodi v konflikt.
Reševanje konfliktov
Žal se kdaj konfliktom ne moremo izogniti. Zato velja biti na to pripravljen in določiti način reševanja potencialnih konfliktov v naprej. Naj bo to arbitraža, mediacija ali kaj drugega, določen način reševanja konfliktov nam nudi varnost v sodelovanju in zagotovilo, da se bodo morebitni spori rešili hitro in učinkovito in na nam ustrezen način. Tako bo več zaupanja v sodelovanju, saj se obe strani počutita varno.
Primer “slabe” prakse
Kaj se lahko zgodi, če zanemarimo katerega od teh korakov, lahko vidimo v slavnem primeru razdrtja sodelovanja med podjetjema Kraft in Starbucks. Po dolgem, uspešnem sodelovanju je razmerje razpadlo zaradi vedno večjih razhajanj pri cilju in namenu sodelovanja. Vsako podjetje je pričakovalo nekaj drugega od njunega sodelovanja in to razhajanje med pričakovanji je vodilo v enostransko odpoved s strani Starbucksa, ki pa ga je Kraft zavrnil in šel v tožbo za odškodnino. Po treh letih reševanja spora se je primer zaključil tako, da je Starbucks Kraftu izplačal odškodnino v višini 2.75 milijarde dolarjev.
* * *
Sodelovanje je močno orodje za hitre prilagoditve in razvijanje lastnih kapacitet, a vseeno predstavlja tveganje. Če se odločate za sodelovanje ali imate v zvezi z njim vprašanja, vam lahko pomaga IURALL. Ponudimo vam lahko pravno brezskrbnost v obliki pravnega programa za podjetja ali pa vas povežemo z odvetnikom, izkušenim v tovrstnih sporazumih. Da lahko v vaša sodelovanja vstopate samozavestno.
Imate dodatna vprašanja?
Pišite nam© 2018 – 2021 IURALL d.o.o. To delo je (zaščiteno kot) avtorsko delo
in licencirano pod licenco CC BY-ND.
Objavljene vsebine ne predstavljajo pravnega mnenja, pravnega nasveta ali stališča avtorjev in/ali družbe IURALL d.o.o. in nimajo pravnih posledic, temveč so le usmerjevalne in informativne narave. Odgovornost za napake v podanih informacijah na tem spletnem mestu in/ali za morebitno napačno ali narobe razumljeno vsebino je izključena.
Priporočamo, da objavljene vsebine vselej dodatno preverite in se nanje ne zanašate ali ukrepate, ne da bi si pred tem zagotovili strokovno odvetniško pomoč. Vsebine namreč ne predstavljajo nadomestila za odvetniški nasvet, saj ta terja podrobno preučitev vsakega konkretnega primera – celotno dejansko stanje in razpoložljivo dokumentacijo – kar sicer vselej priporočamo.